Reter este tipo de profissionais é urgente. Mas "será necessário mais do que aumentos salariais" para aumentar a satisfação destes profissionais, alerta a BCG.
Os trabalhadores cujas funções não os permitem trabalhar à distância, como é o caso da maioria das funções do setor da saúde, turismo, construção, comércio, transporte e distribuição, continuam a trabalhar no mesmo modelo: 100% presencial. Representam 75% da força de trabalho da maioria dos países. Problema? Mais de um terço (37%) está em risco de abandonar a sua profissão nos próximos seis meses, revela um recente inquérito divulgado pelo Boston Consulting Group (BCG) a que a Pessoas teve acesso.
Como está o retalho a flexibilizar a forma como trabalha?
“O mundo viu a importância destes trabalhadores durante a pandemia. Permitiram que o resto de nós permanecesse produtivo, enquanto trabalhávamos à distância. Hoje, eles protegem e mantêm seguros os nossos filhos e os nossos idosos; constroem as nossas pontes e conduzem os camiões e comboios que entregam os bens de que necessitamos. Se eles fugirem dos seus empregos, todos nós pagaremos o preço”, alerta a consultora.
Reter este tipo de profissionais é urgente. Durante a fase inicial da pandemia, alguns empregadores atribuíram prémios extraordinários em reconhecimento do seu papel na crise sanitária e, mais recentemente alguns empregadores, optaram pelo aumento dos salários, de forma a fidelizar as suas pessoas. Uma medida que tem sido muito comum no setor retalho: mais recentemente, o El Corte Inglés aumentou em média 8,93% os seus colaboradores em Portugal, o que abrangeu 75% dos trabalhadores elegíveis para avaliação de desempenho. E na Fnac 78% dos colaboradores tiveram aumento salarial médio de 6,9%, impactando 1.404 dos 1.800 funcionários. À Pessoas, a retalhista adiantou ainda estar a preparar um novo “plano de aumentos” para 2023.
No entanto, num momento em que a flexibilidade dos modelos de trabalho é algo exigido pelos colaboradores, melhorar o pacote de remuneração poderá já não ser magneto suficiente para os colaboradores presenciais permanecerem no emprego.
“Será necessário mais do que aumentos salariais para reduzir o número de trabalhadores insatisfeitos em situação de risco”, defende a BCG.
Os dados do inquérito sustentam esta visão. No Japão, 42% dos trabalhadores nestas condições falam de uma “fraca ligação” com os seus empregos atuais, com 11% a planearem demitir-se, 24% dizem estar ainda indecisos e 7% não tem vontade de assumir um compromisso laboral nestes termos superior a seis meses. No Reino Unido os valores são ainda mais elevados: 15% destes trabalhadores querem deixar os seus atuais empregos nos próximos ses meses; 11% indecisos; e 15% não estão dispostos a aceitar um compromisso superior a seis meses.
Embora a Alemanha e os Estados Unidos registem percentagens mais baixas de trabalhadores cujas funções não permitem o trabalho à distância em situação de risco, mais de um em cada dez já estão a planear mudar de emprego.
Porque planeiam sair?
A falta de progressão de carreira foi a principal razão apontada pelos inquiridos para justificar a intenção de mudança de emprego, com 41% a mencioná-la. Segue-se a remuneração (30%), a flexibilidade geográfica e horária (28%), o equilíbrio entre vida profissional e vida pessoal (22%) e, finalmente, a falta de motivação e satisfação na atual posição (15%).
Será necessário mais do que aumentos salariais para reduzir o número de trabalhadores insatisfeitos em situação de risco.
BCG
Analisando as diferentes camadas etárias, é possível concluir que existem algumas diferenças. Os trabalhadores mais jovens são os mais propensos a abandonar os seus empregos. E é mais provável que os abandonem mesmo sem terem de imediato outro emprego onde ingressar.
Quase metade (48%) dos trabalhadores da geração Z (nascidos entre 1996 e 2010) estão em risco de sair dos seus atuais empregos nos próximos seis meses, em comparação com 35% da geração Y ou millennials (nascidos entre 1982 e 1995), 32% da Gen X (nascidos entre 1965 e 1981) e um ainda considerável 24% da geração baby boom (nascidos entre 1945 e 1964).
O que fazer?
Neste contexto, a BCG sugere algumas medidas que os líderes empresariais podem adotar para responder às atuais preocupações dos colaboradores, reforçando os seus níveis de satisfação.
Horários flexíveis: “Considerar os estilos de vida e as necessidades dos trabalhadores na conceção dos turnos.”
Alargar os benefícios: “Compreender que nem todos os trabalhadores valorizam a mesma coisa; adaptar os benefícios para melhor corresponderem às necessidades dos diferentes trabalhadores.”
Crescimento e requalificação da carreira: “Investir no upskilling e reskilling das pessoas; identificar ativamente percursos de carreira.”
Demonstrar apoio: “Construir uma cultura de ‘primeira linha’ com líderes que oiçam e ajam de acordo com as opiniões e necessidades dos trabalhadores.”
O que estão a fazer as empresas em Portugal?
Embora o inquérito levado a cabo pela BCG não inclua Portugal na amostra — abrangeu cerca de sete mil trabalhadores na Austrália, França, Alemanha, Índia, Japão, Reino Unidos e EUA — é possível ver algumas semelhanças com o mercado nacional. No retalho, por exemplo, estão a ser implementadas medidas que visam flexibilizar o setor, numa tentativa de torná-lo mais atrativo.
Embora flexibilidade seja mais visível entre os colaboradores dos escritórios — devido às características das funções — o pessoal das lojas tem sido alvo de outro tipo de medidas. A MC, dona do Continente, investiu num programa de renovação das áreas sociais, das zonas de descanso e de lazer dos funcionários. Além disso, disponibiliza, através do programa “Transformar-te”, comida gratuita, fruta, iogurte, pão e café. Para apoiar os filhos dos colaboradores, dispõe de programas que, por exemplo, ensinam a programar ou a descobrir uma vocação profissional.
Já a Leroy Merlin, para o pessoal de loja permite aos managers de operações de loja escolher até três dias de trabalho remoto por mês. E, desde este ano, todos os cerca de 5.800 colaboradores têm direito a mais um dia de férias.
Ahresp preocupada com escassez de mão de obra e inflação
A Desigual — que, em Espanha, adotou a semana de quatro dias de trabalho para o pessoal do escritório sede (Barcelona) — também está empenhada em dar maior flexibilidade aos trabalhadores nas lojas. À Pessoas a companhia de moda avançou que, para os colaboradores das vendas e operações, planeia adicionar um fim de semana de descanso por mês e uma folga, bem como melhorar turnos. O plano está “em andamento”, mas, para já, ainda não se aplica ao mercado português.
Mas há empresas de outros setores que estão a avançar com outro tipo de medidas para atrair e cativar as suas pessoas, através de, por exemplo, investimento na formação e no aumento de competências.
No setor da construção, o Grupo Casais já tem uma Academia interna de formação. Além disso, deparando-se com o cenário de escassez de mão de obra, criou recentemente o curso de Técnico Superior Profissional em Tecnologias Avançadas de Construção, uma formação de dois anos sob orientação do corpo docente do Instituto Politécnico do Cávado e Ave (IPCA), em Barcelos, e de colaboradores do Grupo. A construtora assegura as propinas do curso e, depois de concluído, garante emprego aos formandos.
Na restauração — outro dos setores fortemente afetado pela fuga de talento no pós-pandemia — a Portugália avançou com iniciativas na área de formação, com a criação da Academia Portugália. O grupo de restauração tem ainda como ambição criar parcerias com outras empresas e entidades académicas, de forma a expandir a Academia Portugália a colaboradores da restauração a nível nacional.
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